*的*用户是谁？

除了消费者本身，经销商既是*的客户，更是*的用户。

每一个成功的*，都有一套完整的经销商体系。这不只是一套体系，更是某种组织文化甚至是社群。

而除了体系本身之外，经销商不只是需要所谓的“体系和政策”。经销商还需要*而坚定的信念，和*方一起打江山。

纵观那些成功的*，它们与经销商的关系不仅仅是短期的交易，而是长期共同发展的战略伙伴关系。*的成长带动经销商发展，经销商也推动*的成长。

曾经能拿到还没在当地活起来的*的代理，就像拿到了印钞机一样。而*方想拓展某个区域的*，只要当地开放下授权代理，也很快在当地能占有一定的份额。

但随着中国城镇化和互联网的普及完成，巨大的增长空间消失。同时整体行业越来越规范化与整体利润空间缩小。

经销商和*想要把生意持续做好，都需要面对新的竞争格局。

如何提升专业化水平、强化成本控制、开拓新销路都是经销商需要重点关注的方向。

图片去中间化，可口可乐的护城河还能建立吗？

没有经销商，就没有消费品巨头的存在。

正是经销商这样的蚂蚁雄兵，帮助可口可乐、马氏等食品饮料公司打下了今天的江山。

经销商和*就像曾经的诸侯和天子一样，这种关系的核心在于需要天子高高在上，像太阳一样照耀大地。更需要诸侯在大地让民众相信阳光是如此美好。

图片

经销商就是*的*佳代言人。

“你有个好的产品，如果再有一个好的经销商的话，那么用户的满意度就可以维持在56%的水平。如果跟竞争对手比，你的产品比较差，但是你有一个好的经销商，用户的满意程度就能达到 49%。”这是一个国际调查机构对国际上的经销商进行调查得出的结论。

*经销商备会成为区域内的稀缺资源和当地市场的关键枢纽，因此*厂家也会选择与之建立合作，以获取区域市场份额。这其中不乏一些传统大*在经销商的辅助下做大做强的实际案例。

图片

以可口可乐为例，作为全球知名的饮料*，可口可乐通过与全球各地的经销商建立紧密合作关系，来构建广泛且深入的销售网络，将产品铺向各地的街头巷尾。

可口可乐早期营销的成功，源于“3A”营销策划理论，旗下推出的每个*都遵循着“3A”理论。（包括可接受性Acceptability、可获得性Availability、可负担性Affordability）

可口可乐后续能够在200多个*占据一定的市场份额，其很大程度上归功于其遍布全球的*经销商网络和施行的特许经营模式。

可口可乐*的“装瓶授权体系”，指的是可口可乐公司向这些装瓶商提供核心的产品——浓缩糖浆，再由后者将水、糖、浓缩液和二氧化碳用特定比例混合之后，制成成品销售。

同时，装瓶商拥有自己的销售和分销网络，负责将成品饮料配送到超市、便利店、餐馆、自动售货机等各种零售点。他们负责管理库存、处理订单、执行促销活动以及维护与零售商的关系。

在利润分成上，可口可乐公司也只收取浓缩液的授权费，其他利润则让渡给装瓶商。

在特许经营的模式下，*与经销商建立了相互评价的机制。*可以评估经销商的分销能力，经销商也可以反馈*的表现。特许经营为*的销售体系注入了动力,形成一种持续优化的驱动力。这种机制能够让企业在激烈的竞争中保持优势,比对手跑得更快，也促进了供应链上下游的协同配合，增强了整个销售网络的竞争力。

图片

这些经销商对本土市场有着深刻的理解，能够根据当地的消费习惯、文化偏好和分销渠道特点，制定有效的销售策略，这使得可口可乐的产品不仅出现在大城市的超市和便利店，还能深入到小城镇和偏远乡村，进而实现*的分销，可口可乐的资产护城河也建立起来。

面对不同的市场环境和挑战，可口可乐会灵活调整与经销商的合作模式，比如在某些市场实行*代理，在其他市场则可能采取多经销商策略，以*适应当地市场的发展需求。

图片*的背后，经销商如何优化运作

如果*与消费者是简单的买卖关系，不考虑市场份额，那么是否有必要发展那么多的经销商还有待商榷。

但当前我国拥有14.1亿巨大的消费市场，对于*而言，要实现产品从生产到所有消费者的直接覆盖,无疑是一项艰巨的任务。

作为连接生产者和消费者的关键一个环节，经销商通过扩大市场覆盖、提供销售渠道、推广*等动作来促成交易，同时降低交易成本，这些都是*发展不可或缺的环节。

在市场渗透方面，经销商作为*与终端消费者之间的桥梁，能够帮助*快速渗透市场，尤其是在地域广阔或市场细分复杂的地区。经销商通常扎根于特定范畴,在其所处的地理区域、行业或领域内都拥有广泛的人脉和客户资源。

图片

他们凭借这些丰富的资源优势，得以深耕并稳固在所属市场的地位。这种区域性、专业性的资源积累，使经销商能够更好地把握行业动态，洞察客户需求。

以娃哈哈为例，为了不断提高对市场的掌控能力，从2000年到2007年，娃哈哈每年都会不间断地开展网络整顿活动，通过调整，限令整改，淘汰不合理的经销商和销售主管，以保持市场的活力和激情，逐步建立起强势、可控的销售网络。

通过其创新的联销体体系，娃哈哈构建了遍布全国的*分销网络，使得产品能够迅速铺货到各级市场，特别是在下沉市场拥有极高的可见度和可达性。

再以农夫山泉为例，农夫山泉的成功之道有一部分也归功于全国性经销商网络。

通过与经销商的深度合作，农夫山泉确保了产品的快速上市和广泛覆盖。有趣的是，农夫山泉还将大部分利润留给了经销商，这无疑增强了合作伙伴的积极性。

一瓶550ML的农夫山泉产品，其零售价为2元，但扣除物流成本和税费后，农夫山泉仅获得0.55元的净收入。

这种以共赢为宗旨的策略，不仅赢得了渠道商的信任，也构建了一个稳固的销售网络。

除了扩大市场覆盖，增加产品的可见性和可获得性，*的资金与风险管理也是经销商能够为*提供重要支持。

特别是在需要大量垫资的情况下，经销商因为对本土市场的了解，能更有效地控制风险，确保供应链的顺畅运作。

例如，经销商可以为零售商提供必要的信贷支持，帮助他们在库存管理和现金流上更加灵活。

同时，经销商还分担了制造商的部分经营风险和财务压力，如库存持有成本、市场推广费用等，尤其是在*进入新市场初期，这种合作模式尤为重要。

事实上，经销商不仅进行产品销售，还可能提供物流、仓储、安装、售后服务、培训等一系列增值服务，增强终端用户的购买体验和*忠诚度。

服务部门在推动经销商盈利能力提升的同时，更重要的是，它还是建立客户牢固、长期忠诚度的核心力量。

除了*创造的吸引力，个性化服务也是留住消费者的关键。经过市场调查，经销商根据客户的需求和偏好提供有针对性的个性化服务，可以提升客户的满意度和忠诚度，吸引并留住大量消费者。

图片困与变

随着2024年的深入，快速消费品市场也迎来一场前所未有的变革洪流。行业内两极分化日益明显，价格竞争也愈演愈烈。与此同时，零售渠道正经历着翻天覆地的变迁。

同时,线上线下销售模式的深刻变革也给经销商们带来了不小压力。毋庸置疑,这些困境正考验着行业参与者的应变能力。

首先，随着行业集中度的提高，头部*的市场份额在不断扩大，小规模经销商面临更大的竞争压力，需要在价格、服务、*等方面寻找差异化的竞争优势。

加上*方通常会对经销商设定较高的年度销售目标，并要求经销商具备*的市场开拓能力和目标管理能力，以实现销售目标的持续增长。

除此之外部分*方还会要求经销商具备一定的资金实力，用以保证运营的稳定性和应对市场波动的能力，同时要求财务状况良好，确保双方合作的可持续性。

在数字化时代，*方可能会要求经销商具备一定的数字化营销能力，包括运用社交媒体、电商平台进行产品推广，以及运用数据分析工具优化销售策略。

而电商平台却能够直接连接生产商和消费者，减少了传统经销商在供应链中的角色和重要性，消费者也越来越倾向于在线购物的便利性，导致经销商的实体店铺流量下降，不可避免对经销商造成了冲击。

行业媒体「纳食」曾在文章《再不改变，经销商真的会被淘汰吗？》一文中提到，在电商在冲击线下市场的同时，价格体系也被打乱。

尤其近两年来，价格倒挂的现象越来越严重，线上的价格甚至比起经销商的价格都低，*直接的结果就是终端产品卖不出去，经销商仓库爆满，利润不断的下滑。

另一方面,渠道变革也给经销商带来了巨大冲击,特别是对于量贩式门店而言。迅速崛起的大型连锁商超,凭借优势规模和超低价格,对终端市场销量产生了重大影响,令经销商备受压力。

同时,盒马鲜生等商超正在不断加强自有*建设,进一步切割了经销商的市场份额。

还有一些电商平台直接与*厂商合作，实施*直供，绕过了中间经销商环节，使得经销商失去了*代理的优势。

而对于*来说，跳过经销商是所有零售企业压缩成本，打造价格优势的*步。在折扣店之外，大量传统零售企业也开始绕过经销商，做厂家直采。

图片

传统的经销商体系与销售渠道层层递进，中间环节繁琐,导致营销成本高昂，利润微薄。为提高盈利空间，许多企业开始扁平化销售渠道，直接与区域代理合作，或利用ERP系统直接服务大型连锁终端。甚至一些企业干脆自行开设直营店，规避中间商赚取更多利润。

达尔文的进化论曾提到“物竞天择，适者生存”的理论，*能适应环境的个体得以保存和繁荣。环境变化了，经销商需要做的从来都是适应环境，只有适应变化的经销商才能生存下来，发展下去。

经销商的未来发展在很大程度上需要围绕着线上线下结合的模式展开，要有帮助终端一起把货卖出去的能力。通过整合线上平台的便捷性和线下体验的直观性，创造无缝的购物体验。

线下门店不再是简单的商品展示场所，而是要转化为*体验中心和服务中心，通过互动体验、个性化服务、现场活动等吸引顾客，同时提供售后支持，增强顾客对*的认知和忠诚度。

有必要时，还需要通过社交媒体、小程序、会员系统等建立顾客社群，组织线上活动、直播带货、用户评价分享等，增强顾客参与感，形成口碑传播。同时，收集并分析线上线下顾客数据也尤为重要，利用AI算法提供个性化推荐、定制化服务方案，提升顾客满意度和复购率。在分析的同时，还需要不断探索新零售模式的创新实践，如虚拟现实试穿、无人零售、智能化门店等。

此外，供应链的智能化是增强竞争力的途径之一，更大效率利用数字化工具和平台，实现供应链的全程可视化，从采购、库存管理、订单处理到物流配送，每一环节的数据都将实时汇总分析。

加上运用大数据分析、机器学习等技术，对市场趋势、消费者行为能够进行深入洞察，实现更精确的需求预测，可以帮助自身和*方优化库存水平，减少过度库存或缺货情况。

*的*用户是谁？

除了消费者本身，经销商既是*的客户，更是*的用户。

每一个成功的*，都有一套完整的经销商体系。这不只是一套体系，更是某种组织文化甚至是社群。

而除了体系本身之外，经销商不只是需要所谓的“体系和政策”。经销商还需要*而坚定的信念，和*方一起打江山。

纵观那些成功的*，它们与经销商的关系不仅仅是短期的交易，而是长期共同发展的战略伙伴关系。*的成长带动经销商发展，经销商也推动*的成长。

曾经能拿到还没在当地活起来的*的代理，就像拿到了印钞机一样。而*方想拓展某个区域的*，只要当地开放下授权代理，也很快在当地能占有一定的份额。

但随着中国城镇化和互联网的普及完成，巨大的增长空间消失。同时整体行业越来越规范化与整体利润空间缩小。

经销商和*想要把生意持续做好，都需要面对新的竞争格局。

如何提升专业化水平、强化成本控制、开拓新销路都是经销商需要重点关注的方向。

图片去中间化，可口可乐的护城河还能建立吗？

没有经销商，就没有消费品巨头的存在。

正是经销商这样的蚂蚁雄兵，帮助可口可乐、马氏等食品饮料公司打下了今天的江山。

经销商和*就像曾经的诸侯和天子一样，这种关系的核心在于需要天子高高在上，像太阳一样照耀大地。更需要诸侯在大地让民众相信阳光是如此美好。

图片

经销商就是*的*佳代言人。

“你有个好的产品，如果再有一个好的经销商的话，那么用户的满意度就可以维持在56%的水平。如果跟竞争对手比，你的产品比较差，但是你有一个好的经销商，用户的满意程度就能达到 49%。”这是一个国际调查机构对国际上的经销商进行调查得出的结论。

*经销商备会成为区域内的稀缺资源和当地市场的关键枢纽，因此*厂家也会选择与之建立合作，以获取区域市场份额。这其中不乏一些传统大*在经销商的辅助下做大做强的实际案例。

图片

以可口可乐为例，作为全球知名的饮料*，可口可乐通过与全球各地的经销商建立紧密合作关系，来构建广泛且深入的销售网络，将产品铺向各地的街头巷尾。

可口可乐早期营销的成功，源于“3A”营销策划理论，旗下推出的每个*都遵循着“3A”理论。（包括可接受性Acceptability、可获得性Availability、可负担性Affordability）

可口可乐后续能够在200多个*占据一定的市场份额，其很大程度上归功于其遍布全球的*经销商网络和施行的特许经营模式。

可口可乐*的“装瓶授权体系”，指的是可口可乐公司向这些装瓶商提供核心的产品——浓缩糖浆，再由后者将水、糖、浓缩液和二氧化碳用特定比例混合之后，制成成品销售。

同时，装瓶商拥有自己的销售和分销网络，负责将成品饮料配送到超市、便利店、餐馆、自动售货机等各种零售点。他们负责管理库存、处理订单、执行促销活动以及维护与零售商的关系。

在利润分成上，可口可乐公司也只收取浓缩液的授权费，其他利润则让渡给装瓶商。

在特许经营的模式下，*与经销商建立了相互评价的机制。*可以评估经销商的分销能力，经销商也可以反馈*的表现。特许经营为*的销售体系注入了动力,形成一种持续优化的驱动力。这种机制能够让企业在激烈的竞争中保持优势,比对手跑得更快，也促进了供应链上下游的协同配合，增强了整个销售网络的竞争力。

图片

这些经销商对本土市场有着深刻的理解，能够根据当地的消费习惯、文化偏好和分销渠道特点，制定有效的销售策略，这使得可口可乐的产品不仅出现在大城市的超市和便利店，还能深入到小城镇和偏远乡村，进而实现*的分销，可口可乐的资产护城河也建立起来。

面对不同的市场环境和挑战，可口可乐会灵活调整与经销商的合作模式，比如在某些市场实行*代理，在其他市场则可能采取多经销商策略，以*适应当地市场的发展需求。

图片*的背后，经销商如何优化运作

如果*与消费者是简单的买卖关系，不考虑市场份额，那么是否有必要发展那么多的经销商还有待商榷。

但当前我国拥有14.1亿巨大的消费市场，对于*而言，要实现产品从生产到所有消费者的直接覆盖,无疑是一项艰巨的任务。

作为连接生产者和消费者的关键一个环节，经销商通过扩大市场覆盖、提供销售渠道、推广*等动作来促成交易，同时降低交易成本，这些都是*发展不可或缺的环节。

在市场渗透方面，经销商作为*与终端消费者之间的桥梁，能够帮助*快速渗透市场，尤其是在地域广阔或市场细分复杂的地区。经销商通常扎根于特定范畴,在其所处的地理区域、行业或领域内都拥有广泛的人脉和客户资源。

图片

他们凭借这些丰富的资源优势，得以深耕并稳固在所属市场的地位。这种区域性、专业性的资源积累，使经销商能够更好地把握行业动态，洞察客户需求。

以娃哈哈为例，为了不断提高对市场的掌控能力，从2000年到2007年，娃哈哈每年都会不间断地开展网络整顿活动，通过调整，限令整改，淘汰不合理的经销商和销售主管，以保持市场的活力和激情，逐步建立起强势、可控的销售网络。

通过其创新的联销体体系，娃哈哈构建了遍布全国的*分销网络，使得产品能够迅速铺货到各级市场，特别是在下沉市场拥有极高的可见度和可达性。

再以农夫山泉为例，农夫山泉的成功之道有一部分也归功于全国性经销商网络。

通过与经销商的深度合作，农夫山泉确保了产品的快速上市和广泛覆盖。有趣的是，农夫山泉还将大部分利润留给了经销商，这无疑增强了合作伙伴的积极性。

一瓶550ML的农夫山泉产品，其零售价为2元，但扣除物流成本和税费后，农夫山泉仅获得0.55元的净收入。

这种以共赢为宗旨的策略，不仅赢得了渠道商的信任，也构建了一个稳固的销售网络。

除了扩大市场覆盖，增加产品的可见性和可获得性，*的资金与风险管理也是经销商能够为*提供重要支持。

特别是在需要大量垫资的情况下，经销商因为对本土市场的了解，能更有效地控制风险，确保供应链的顺畅运作。

例如，经销商可以为零售商提供必要的信贷支持，帮助他们在库存管理和现金流上更加灵活。

同时，经销商还分担了制造商的部分经营风险和财务压力，如库存持有成本、市场推广费用等，尤其是在*进入新市场初期，这种合作模式尤为重要。

事实上，经销商不仅进行产品销售，还可能提供物流、仓储、安装、售后服务、培训等一系列增值服务，增强终端用户的购买体验和*忠诚度。

服务部门在推动经销商盈利能力提升的同时，更重要的是，它还是建立客户牢固、长期忠诚度的核心力量。

除了*创造的吸引力，个性化服务也是留住消费者的关键。经过市场调查，经销商根据客户的需求和偏好提供有针对性的个性化服务，可以提升客户的满意度和忠诚度，吸引并留住大量消费者。

图片困与变

随着2024年的深入，快速消费品市场也迎来一场前所未有的变革洪流。行业内两极分化日益明显，价格竞争也愈演愈烈。与此同时，零售渠道正经历着翻天覆地的变迁。

同时,线上线下销售模式的深刻变革也给经销商们带来了不小压力。毋庸置疑,这些困境正考验着行业参与者的应变能力。

首先，随着行业集中度的提高，头部*的市场份额在不断扩大，小规模经销商面临更大的竞争压力，需要在价格、服务、*等方面寻找差异化的竞争优势。

加上*方通常会对经销商设定较高的年度销售目标，并要求经销商具备*的市场开拓能力和目标管理能力，以实现销售目标的持续增长。

除此之外部分*方还会要求经销商具备一定的资金实力，用以保证运营的稳定性和应对市场波动的能力，同时要求财务状况良好，确保双方合作的可持续性。

在数字化时代，*方可能会要求经销商具备一定的数字化营销能力，包括运用社交媒体、电商平台进行产品推广，以及运用数据分析工具优化销售策略。

而电商平台却能够直接连接生产商和消费者，减少了传统经销商在供应链中的角色和重要性，消费者也越来越倾向于在线购物的便利性，导致经销商的实体店铺流量下降，不可避免对经销商造成了冲击。

行业媒体「纳食」曾在文章《再不改变，经销商真的会被淘汰吗？》一文中提到，在电商在冲击线下市场的同时，价格体系也被打乱。

尤其近两年来，价格倒挂的现象越来越严重，线上的价格甚至比起经销商的价格都低，*直接的结果就是终端产品卖不出去，经销商仓库爆满，利润不断的下滑。

另一方面,渠道变革也给经销商带来了巨大冲击,特别是对于量贩式门店而言。迅速崛起的大型连锁商超,凭借优势规模和超低价格,对终端市场销量产生了重大影响,令经销商备受压力。

同时,盒马鲜生等商超正在不断加强自有*建设,进一步切割了经销商的市场份额。

还有一些电商平台直接与*厂商合作，实施*直供，绕过了中间经销商环节，使得经销商失去了*代理的优势。

而对于*来说，跳过经销商是所有零售企业压缩成本，打造价格优势的*步。在折扣店之外，大量传统零售企业也开始绕过经销商，做厂家直采。

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传统的经销商体系与销售渠道层层递进，中间环节繁琐,导致营销成本高昂，利润微薄。为提高盈利空间，许多企业开始扁平化销售渠道，直接与区域代理合作，或利用ERP系统直接服务大型连锁终端。甚至一些企业干脆自行开设直营店，规避中间商赚取更多利润。

达尔文的进化论曾提到“物竞天择，适者生存”的理论，*能适应环境的个体得以保存和繁荣。环境变化了，经销商需要做的从来都是适应环境，只有适应变化的经销商才能生存下来，发展下去。

经销商的未来发展在很大程度上需要围绕着线上线下结合的模式展开，要有帮助终端一起把货卖出去的能力。通过整合线上平台的便捷性和线下体验的直观性，创造无缝的购物体验。

线下门店不再是简单的商品展示场所，而是要转化为*体验中心和服务中心，通过互动体验、个性化服务、现场活动等吸引顾客，同时提供售后支持，增强顾客对*的认知和忠诚度。

有必要时，还需要通过社交媒体、小程序、会员系统等建立顾客社群，组织线上活动、直播带货、用户评价分享等，增强顾客参与感，形成口碑传播。同时，收集并分析线上线下顾客数据也尤为重要，利用AI算法提供个性化推荐、定制化服务方案，提升顾客满意度和复购率。在分析的同时，还需要不断探索新零售模式的创新实践，如虚拟现实试穿、无人零售、智能化门店等。

此外，供应链的智能化是增强竞争力的途径之一，更大效率利用数字化工具和平台，实现供应链的全程可视化，从采购、库存管理、订单处理到物流配送，每一环节的数据都将实时汇总分析。

加上运用大数据分析、机器学习等技术，对市场趋势、消费者行为能够进行深入洞察，实现更精确的需求预测，可以帮助自身和*方优化库存水平，减少过度库存或缺货情况。